Magán vagy közösségi / Public or private

see English version below

A magáncég haszna a tulajdonos haszna, a köztulajdonú cég haszna társadalomé, egy szűkebb vagy tágabb közösségé. A köztulajdon képviseletét azonban konkrét személyek testesítik meg, akiknek személyes érdeke szembekerülhet a közösségével.

Egy kis magáncég managementje jórészt megegyezik a tulajdonosaival. Cégvezetésre vonatkozó tudása általában korlátozott, piaci viselkedése rugalmas, a határokat súrolja a legtöbb ösztönös, sokszor érzelmi alapú.

A nagyobb cégeknél tipikus esetben elválik a management és a tulajdon. A tulajdonos(ok) a stratégia kérdésekért felelnek, a management a cég napi működéséért. A management szaktudása biztosított, érdeke azonban összetett, saját jóléte, jövőjének biztosítása is eleme, ami szembe mehet a cég érdekeivel. A tulajdonos(ok) felelőssége a megfelelő szakemberek kiválasztása, a megfelelő érdekeltségi rendszer és az ellenőrzés biztosítása.

A közszektorban a tulajdonost választott tisztségviselők, politikusok képviselik. Ők ugyanakkor a tulajdonos közösségtől, a társadalom egészétől maguk is elkülönült érdekekkel rendelkeznek. Így az általuk közvetített stratégiai irányvonal, de még a menedzsment kiválasztása is torzulhat a cég eredeti, immanens érdekeihez képest. Ennél fogva a köztulajdonú cégek esetében a stratégia és a működés hatékonyságára, célszerűségére vonatkozó elvek teljesülése eltérhet az optimumtól. Ez érintheti a cég megrendeléseit, (költségeket, mennyiségeket, termékeket, szolgáltatásokat) beszállítóinak kiválasztását, de akár konkrét tevékenységeket.

Vannak ugyanakkor olyan közösségi tevékenységek, amelyek esetében a pénzügyi hatékonyság szempontjai természetes, indokolható módon szorulnak a háttérbe politikai célok, a "közérdek" kielégítése mögött. Ezek olyan területek, ahol emberélet, emberek biztonsága (fizikai - utak, vasút; egészségügyi - járványok; kulturális - alapműveltség; szociális - társadalmi béke) stb. lehetnek veszélyben. Ezen esetekben a magánvállalkozások természetes igénye a haszonra, tevékenységük eredőjeként jövedelmükre veszélyeztetheti a közérdeket, ha csak annak sérülésével nyerhető ki.

Ezt hivatott a közszektor, a politika korlátozni. Ennek ugyanakkor  a közösségégi tulajdonú cégek működtetése mellett több egyéb eszköze is van. Ilyen a jogi-szabályozási, és a kapcsolódó ellenőrző-szankcionáló funkciók működtetése, vagy támogatásokkal, közösségi megrendeléssel kell helyettesíteni a piaci szereplők, a lakosság vásárlását. Ez támogatás lehet teljes körű, mint a nem a közszektor által fenntartott (pl. egyházi) iskolák esetében, vagy részleges mint például a közlekedésben, ahol a lakosság jegyvásárlással részlegesen hozzájárul a költségekhez. A magán vagy közösségi tulajdonú üzemeltetés független lehet a pénzügyi megoldásoktól.

Nem az tehát a kérdés, hogy az közszektor vagy a magánszektor a jobb, hanem, hogy egy-egy területen, milyen ellátási forma szolgálja legjobban az érintett lakossági csoportok érdekeit. Hogyan biztosítható számukra a legjobb minőségű szolgáltatás alacsonyabb költségszint  mellett.

Korábbi bejegyzés a témában: https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=4330433800259765541#editor/target=post;postID=311976343900869617;onPublishedMenu=allposts;onClosedMenu=allposts;postNum=13;src=postname

ENGLISH

Public property against private ownership

Benefits from in case of a private enterprise go to its owners, in case of a public one correspond to the society, to a smaller or larger community. However the public property's ownership is incorporated by natural, concrete persons whose interests can go against of that of the society.

Management of a small company is mainly fulfilled by its owners. Their knowledge on management are limited, their behaviour is flexible, on the edge, mostly based on instincts and emotions.

In case the bigger firms management and ownership are more likely separated. Owners are responsible and management for operating. Professional knowledge of the management assured, but their interests can be complex. Their need higher income and assured future can disharmony with the interests of the company. The owners must select best professional competencies, create rules assuring good management and control.

In case of the public sector the owner is represented elected by officers, politicians. However, again, their personal interests can be different from that of the rest of society, community. For this reason the strategy that they choose or the selection of the management do not represent necessarily the original values and objectives of public firm. Which implies that principle of efficiency for strategies and operating in case of public entities can distort from its optimum. Which can involve orders (costs, quantities, products, services) or selection of suppliers, and even concrete activities.

There is public activities in case of which the priority is that of natural, well-argued political aim, the ‘public interest’ instead of financial efficiency. These are domains where human life, public security (physically – road, railways, from healthy aspect – epidemic, culturally – basic knowledge, or socially – social peace) etc. is in danger. For these cases private operating can danger public interests if their natural will for benefit, earning can’t be assured in other form.

For these cases the public sector, politics should establish clear framework, limits. But it should be said that public operating is not an exclusive solution for these cases. Alternatively it can be used the clears normative, legal framework, and additionally a control and sanctioning system should be established, or purchase of inhabitants and enterprises should be substitute by public allowances or public ordering. These allowances can cover costs entirely like in case of non-public schools (e.g. those operated by churches) or partially like for public transportations where citizens contribute by buying ticket. Public or private operating can be independent from financing solutions.

For these reasons we state that the question is not who operate what but who to serve better real public interests, that of targeted groups. How to assure better service quality with local costs.

Previously in this topic: https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=4330433800259765541#editor/target=post;postID=311976343900869617;onPublishedMenu=allposts;onClosedMenu=allposts;postNum=13;src=postname

Gazdasági program az önkormányzatokban / Economic program of municipalities

Elérkezett a pillanat, hogy az önkormányzatok letegyék 2019-ig szóló gazdasági programjaikat. Egyes kivételektől eltekintve az önkormányzatok a hátukon egy újabb púpként élik meg a feladatot, Csak egyesek, tisztelet ezeknek a kivételnek valódi programot tesznek le az asztalra. Ahol élnek a lehetőséggel ott egy olyan program születhet, amely az elkövetkező évek működésének, fejlesztéseinek legfontosabb dokumentumává válik. Ha az önkormányzat stratégiai gondolkodása, az önkormányzat működtetésének átfogó szemlélete jut érvényre, akkor a nehézségek, a szélmalomharcok ellenére, olyan dokumentum születik, amely egyéb kötelezettségekkel, vállalásokkal is harmonizál, mint az integrált települési / városi fejlesztési stratégia, vagy akár a társadalmi integrációs stratégia. 

Tegnap olyan önkormányzatnál jártam, ahol politikusok és köztisztviselők látják és értik, hogy mit jelentene, ha egy átfogó dokumentum születne, amelyből, a szükséges korrekciók után, levezethetőek az éves költségvetések. Május végéig ez nem készülhet már el, de a szándék talán elég erős lesz ahhoz, hogy az elkészült dokumentum folymatos korrekciója révén a város fenntartható fejlődésének akár egyik motorjává válhat. Mi a modern, rugalmas tervezés, ha nem ez.

Amikor a Helyi Obszervatórium (www.localmonitoring.eu) és a TÖOSZ (Települési Önkormányzatok Országos Szövetsége - www.toosz.hu) kiállt amellett, hogy a programköltségvetés technikáját honosítsa, és terjessze, akkor, a mai viszonyok mellett annyival tett többet, hogy az átfogó program költségvetési integrációjának és monitoringjának automatikus eszközeit teremti meg az eredményszemléletű számvitel feltételei mellett.

ENGLISH: 

It is the moment to Hungarian municipalities to finish their economic program for 2014-2019. Only a few of them take this task seriously. These exceptions create a real overall program. Those who use this opportunity create a document which will found the operating and developments of next couple of years. If a strategic vision dominate in a local government then against any difficulty, sentiment of uselessness, it will create a document harmonizing with its other commitments and programs, like integrated urban / settlement development strategy or even social integration plan. 

Yesterday I visited a small town where politicians and public officers understand what could they get with such a document. What could they gain with a strategic program, which would permit them to use it for yearly budget after some needed correction. Their term to finish the economic program is this end of May. It seems impossible to finish the whole work by then. I hope that they are enough decided to do it till the end of the year and produce something which can be the motor of a sustainable economic development of the coming period. What could a modern, flexible economic planning if not that.

When Local and Regional Monitoring Institute (www.localmonitoring.eu) and the National Association of Local Government of Hungary (www.toosz.hu) decided to localize and spread up the technique of program budgeting, than between actual circumstances added to this the creation of a tool to integrate the strategic economic plan in annual budget and to monitoring it in the framework of accrual accounting. 

Megoldás és eszközök a hivatali aggresszióra / Solutions and measures to take to prevent aggressive behavior in offices

SEE English version below

ELŐZMÉNYEK:
1. http://robertkovacs.blogspot.hu/2015/04/eroszakos-ugyfelek-az-onkormanyzati.html

2. http://robertkovacs.blogspot.hu/2015/05/polgarmesteri-hivatalok-eroszakos.html

Amennyiben a hivatal is felelős az ügyfelek viselkedéséért, úgy kérdés az, hogyan tudja minimalizálni az erőszakos eseteket, azok súlyosságát, és általában kevésbé feszülté tenni az ügyintézést mind a hivatali dolgozók, mind pedig az ügyfelek számára?

A legfontosabb lépés mindig az, hogy a kommunikáció javításával a hivatali ügyintézést átláthatóbbá, gördülékenyebbé kell tenni – ennek része az is, hogy világossá kell tenni az ügyfelek számára az ügyintéző felelősségének, döntési jogának korlátait, hatáskörét.

Továbbá az ügyfélfogadási rendet jobban kellene igazítani a lakossági igényekhez; több teret biztosítani az internetes, elektronikus ügyintézésnek.

Az agresszív magatartás megelőzésének sarkalatos pontja a munkahelyi feltételek, az ügyféltér és a hivatali rend olyan jellegű átalakítása, hogy az a hivatali dolgozók személyes biztonságát jobban szolgálja, a személyes és lelki regenerációját, a feszültségek levezetését lehetővé tegye; továbbá az ügyfelek számára is egy nyugodtabb ügyintézést biztosítson.

A hivatali dolgozókat közvetlenül is fel lehet készíteni arra, hogy hogyan tudják megelőzni, kezelni az agresszív helyzeteket, erre megfelelő képzéseket szervezni.

Ha azonban már megtörtént az agresszív incidens, akkor nagyon fontos lenne, hogy ne maradjon következmények nélkül. Az agresszor felelősségre vonásán túl az is lényeges, hogy a hivatal dolgozója a megrázó incidens után, azt feldolgozva, félelem és stressz nélkül tudja folytatni a munkáját tovább. Ehhez azonban olyan lehetőségeket kellene biztosítani számára a hivatal részéről, hogy szakemberrel és akár a munkatársaival közösen képes legyen túllépni az elszenvedett traumán.

A Helyi Obszervatórium a TÖOSZ megbízásából, 2013-ban kérdőíves kutatást végzett a harmadik oldali erőszak jelenségéről. A kérdőívek feldolgozása után a Helyi Obszervatórium tanulmány készített a kutatás eredményeiről: Benedek István, Gazsó István, Kovács Róbert, Sükösd Anikó: Kutatási jelentés az önkormányzati hivatalokat az ügyfelek oldaláról érő erőszakról, fenyegetésekről.

A tanulmány a következő linken érhető el: http://www.localmonitoring.eu/Eroszak_1

ENGLISH VERSION:

PREVIOUS COMMENTS ON THIS TOPIC:

1st http://robertkovacs.blogspot.hu/2015/04/eroszakos-ugyfelek-az-onkormanyzati.html
2nd http://robertkovacs.blogspot.hu/2015/05/polgarmesteri-hivatalok-eroszakos.html

If we can state that the office is almost in part responsible for the behavior of clients than the question is what it to minimalize violent cases, their level treat and in general decrease tension during official process for clients and employees.

The most important step is to better communication to make bureaucratic procedures more transparent, and as part of it make clear the responsibility and competences on taking decisions of the administrator.

The opening hours should be adjusted as much as possible to public needs, and electronic and internet based ‘e-services’ should gain more and more space.

A cardinal element of preventing aggressive behavior is to reorganize working conditions, the space in the room to receive clients, and the bureaucratic process itself in order to serve better security of local employees, to warranty their personal and spiritual regeneration, to decrease tension, finally to warranty for clients a calmer service.

Public officer should be prepared to treat aggressive situations, they should take courses.

Once the incident happened it is important that it have consequences. The aggressor should take the responsibility, but it should be secure to public officer that after processing what happened they can follow to work without any fear or stress. For this it should be secured by the office for the officer and its colleges to process the events, the trauma alone or in group.

The Local and Regional Monitoring Institute hired by Association of Hungarian Local Governments in the framework of a Norwegian cooperation program made a survey on the topic of third party violence. After data processing a study titled “Report on violence and threat from clients in local government’s offices” was delivered by István Benedek, István Gazsó, Róbert Kovács and Anikó Sükösd. You reach it http://www.localmonitoring.eu/en/index.php [English version]

 

Polgármesteri hivatalok - erőszakos ügyfelek II. / Violence in mayors office Part II.

ELŐZMÉNY: http://robertkovacs.blogspot.hu/2015/04/eroszakos-ugyfelek-az-onkormanyzati.html

Gerjesztő tényezők

A hivatali erőszakos esetek nem két (vagy több) magánszemély konfliktusa egymással, hanem a hivatal és képviselőjének a konfliktusa magánszemélyekkel. Ez nem szójáték, az elkövető megsérti a hivatalt is, de a hivatal is viseli a felelősség egy részét az eset miatt. Itt ugyanis olyan gerjesztő tényezőket is figyelembe kell venni, mint a hivatali térszervezés sajátosságai, például a zsúfoltság, az ügyfél váró szervezése és idő, az ügyfél és az ügyintéző elszeparáltsága, az ügyfél kényelme, vagy akár a hőmérséklet. Az ügyfél helyzetéből adódóan érezheti magát tehetetlennek vagy akár frusztráltnak, amit fokozhat, ha anyagi megélhetését vagy gyermekét érintő ügyekben vár segítséget a hivataltól. Ezek meglehetősen egyenlőtlen élethelyzetek, amelyben az ügyfél eleve nagyon kiszolgáltatott. A lassú, többlépcsős, bonyolult ügymenet türelmetlenné; idegessé teheti a várakozókat, ráadásul megélhetésükért, gyermekükért küzdve, éppen könnyen elveszthető munkahelyüket, kockáztatják, munkájuktól maradnak távol. Gyakran már a várakozástól feszült hangulatban jutnak el a hivatal dolgozójával való párbeszédig; aki, mint a merev és bürokratikus hatalom képviselője lép be a személyközi kapcsolatban. Emellett a hivatali dolgozók terheltsége és az erőszakos incidensektől való félelme miatt, ők maguk is távolságtartóbban, olykor türelmetlenebbül viszonyulnak az ügyfelekhez.

A Helyi Obszervatórium a TÖOSZ megbízásából, 2013-ban kérdőíves kutatást végzett a harmadik oldali erőszak jelenségéről. A kérdőívek feldolgozása után a Helyi Obszervatórium tanulmány készített a kutatás eredményeiről: Benedek István, Gazsó István, Kovács Róbert, Sükösd Anikó: Kutatási jelentés az önkormányzati hivatalokat az ügyfelek oldaláról érő erőszakról, fenyegetésekről.

FOLYTATÁS: http://robertkovacs.blogspot.hu/2015/05/megoldas-es-eszkozok-hivatali.html

A tanulmány a következő linken érhető el: http://www.localmonitoring.eu/Eroszak_1

 

ENGLISH VERSION:

PREVIOUS COMMENT ON THIS TOPIC: http://robertkovacs.blogspot.hu/2015/04/eroszakos-ugyfelek-az-onkormanyzati.html

Factors generating violence

The violent acts in mayor’s office are not purely the conflict of two private persons but the conflict of the person representing the office and a private person. This is not a game with words, but the fact that the office is offended by the act, and also take part of the responsibility for the act. While it organize the space of bureau, it is responsible for overcrowded spaces, for organizing the waiting room, and time, the separation of client and public officer, the comfort of the client or even the temperature. In these circumstances that the client can have the filling of helpless, and even can be frustrated, which discomfort can increase while trying to solve problems related earnings to live or problems related to his children. These are especially unequal situations where the client is helpless from the outset. Even worst while among these condition the client has to solve its problem confronting bureaucratic procedure of several steps. They become nervous because fighting for their earning or children they risk their job, by staying for longer out of their workplace. In many cases clients enter in a conversation, get into the interpersonal relationship with the public officer representing a rigid and bureaucratic power among these tensions. In the same time public officers themselves are overcharged and they fear violent incident with clients. For these they will keep distance from the client and its problem and will be, they also impatient.

The Local and Regional Monitoring Institute hired by Association of Hungarian Local Governments in the framework of a Norwegian cooperation program made a survey on the topic of third party violence. After data processing a study titled “Report on violence and threat from clients in local government’s offices” was delivered by István Benedek, István Gazsó, Róbert Kovács and Anikó Sükösd. You reach it at http://www.localmonitoring.eu/en/index.php [English version]

NEXT ON THE SAME TOPIC: http://robertkovacs.blogspot.hu/2015/05/megoldas-es-eszkozok-hivatali.html

 

 

A stratégiai gondolkodás szükségessége / Need for a strategy

A gazdasági rögtönzésekkel nem az a baj, hogy ki követi el vagy hogy "unortodox". Ezekből sokak inkább erényt próbálnak kovácsolni. A baj, hogy véletlenszerűek, nem végiggondolt, egymásba illesztett megoldások, és így az egymást követő intézkedések kioltják egymás hatásait, rosszabb esetben követhetetlen kusza világot teremtenek, már rövid távon is. Azt az illúziót keltik a döntéshozóban, hogy újat, nagyszerűt alkotott, olyat, amit még senki. Valójában mások hibáit ismételjük meg, anélkül, hogy a tapasztalataikból okulnánk.

A Helyi Obszervatórium kiemelten fontosnak tartja, hogy az önkormányzatok előre végiggondolják jövőbeni tevékenységüket, rendelkezzenek jövőképpel. A stratégia alkotás nem "entellektüel varázslás", hanem felkészülés a jövőre. Kiszámíthatatlan jövő esetén ez még sokkal fontosabb, mert forgatókönyvek segítségével a jövő opcióit vizsgáljuk meg előre. Ha más jövő valósul is meg annak elemei már ismertek lesznek, az előkészületek felhasználhatóak lesznek a reakciókhoz, az alkalmazkodás, így gyorsabb, zökkenőmentesebb lehet.

Ilyen formán a nem cselekvés, a sodródás sem segít, mert aki csak végrehajt, túlélni próbál, az az örvénylő világunkban szükségszerűen megfullad. Elsüllyed.

A Magyar Urbanisztikai Tudásközponttal fogtunk össze annak érdekében, hogy az önkormányzatok gazdasági, társadalmi és műszaki tervezését, a különböző törvényi kötelezettségeit összehangoljuk, hogy az őrület, az erők szétforgácsolása helyett valódi előnyöket biztosítsunk a számukra. 

A Helyi Obszervatóriumban azért álltunk ki a programköltségvetés mellett, mert a racionálisabb gazdálkodás mellett a költségvetési tervezést összehangolja az önkormányzat gazdasági programjával, és így lehetővé teszi, hogy az önkormányzatok erőforrásaikat céljaikra koncentrálják, miközben a változásokat, hatásokat folyamatosan nyomon követve azonnali beavatkozásra, módosításokra képesek.

ENGLISH:

The wrong with improvisation in economic policy is not its "unorthodox" character. Many politician even try to present it its virtue. The real problem is that these are random measures, which are not harmonized, and an effect is that one measure neutralize the effects of the other. In the worst case they generate in short term a confused world.

They can convince the decision makers that he or she did something new, he or she created a big think, something never seen before. In fact we just repeat the errors of others without learning from their experiences.

Local and Regional Institute is highlighting the importance that local governments thought out their further activities, that they should have a vision of the future. To create a strategy is not an "intellectual sorcery", but to prepare yourself to the what coming next. When future is unforeseen it is even more important while by creating scenarios prepare us to potential upcoming. If what really happens is something different, the elements of this new future will be well-known, you will be prepared to react fast and smoothly.

In this framework to not to do anything, to drift, to accomplish only what is decided by others in this constantly changing vertiginous world drive to get drowned, to go down.

We unified our forces with Hungarian Urban Knowledge Center to harmonize duties of local governments to create plans and strategies for economic, financial, social or technical developments, to make productive these duties by unifying efforts and resources instead of increasing craziness.

In local and Regional Monitoring Institute we reinforce will to introduce program budgeting because it a key to rational financial management, and it harmonize local budget with economic program. This takes possible to concentrate local resources to local objectives while monitoring its effects and chances make possible immediate adjustments.

MAFIS - A programköltségvetés lényegéről / on the essence

A programköltségvetés lényege, hogy túllépve a hagyományos tervezési szemléleten ne arra koncentráljuk, hogy mi volt, hanem hogy mit szeretnénk elérni. Bizonyos értelemben hagyjuk a múltat a tegnapra és a holnapra tekintsünk mint egy teljesen új napra. Vegyük elő céljainkat, döntsük el, hogy ebből mi valósítható meg, és ezekre a kiemelt célokra, prioritásokra szervezzük rá a holnapot. A keret tehát egyfajta stratégiai tervezés, egy célracionális cselekvés. Ez a megoldás komoly költségvetési többletet, szabadon felhasználható forrásokat eredményezhet, mert kihullhatnak, olyan tevékenységek, költségek, amelyekre csak megszokásból, feledékenységből költünk. Itt minden kiadást újra és újra indokolni kell. 

Ha azonban teljes következetességgel alkalmazzuk az új módszert drága árat fizethetünk: esetleg intézményeket kell bezárni, olyan múlttal kellhet szakítani, amire büszkék vagyunk. Persze, aki sokat költözik az ismeri ezt az érzést. Az intézmények ugyanakkor képességet, szellemi erőt is jelenthetnek, nem pusztán a múlt részei, nimbuszok messze sugározhat. Egy jónevű gimnázium évtizedekig vonzerőt jelenthet diákok számára, egy város dicsősége. Persze modernizálható korszerűbb, aktuálisabb tartalmat, funkciókat kaphat, megpróbálhat adaptálódni. Akkor költséghatékony is lesz. 

Az ellátási alternatívák felmérése, a költséghatékony megoldások keresése kegyetlen éles kés lehet. A hatékonyság ugyanakkor tekintettel van a minőségi szakmai kritériumokra is. A programköltségvetésnek lehet városi vonzerőképesség eleme. Ebbe beletartozhat a nagynevű gimnázium fenntartása, ahol nagy költőink, tudósaink a múlt nagy politikusai nevelkedtek. A versenyképesség soft elemeiként az ilyen gyémántok egy város koronáján nagy értéket jelenhetnek.

ENGLISH:

The essence of program budgeting is to focus on what do we want to achieve instead of keeping a traditional planning framework. In certain sense that mains to close the day behind us and begin a new day. Take the list of wishes, make priorities and organize the new day around this selected goals. So the framework is a kind of strategic planning, a goal oriented, rational behavior. This solution can generate important budget surplus, free resource, while we don't spend on activities, issues which don't know anymore why did we include them. All spending should be explained.

If we operate in a consequent way we could pay a really high price. It could be that we have to close institutions, we could be forced to close reliquaries from a glorious past, which we are proud for. However those who use to move frequently know this feeling very well. But institutions represent capacities, intellectual potential which irradiate far away. The name of a well known high school represent attractiveness for decades for former students, for the city. However it can be modernizes, it can get actualized contents, functions, it can try to adapt. Then it will be cost efficient.

The research for alternative method of service delivery can be a cruelly sharp knife. Still effectiveness can respect quality. The attractiveness of a city can take part of the core program for budgeting, which can include the well known high school where our poets, scientists and politicians grown up.  Also for competitiveness these soft elements can be decisive.

MAFIS - A programköltségvetés az önkormányzati szektorban / Program budgeting in municipal sector

A programköltségvetés hozhatna jót is rosszat is az önkormányzatok. Stratégiai szemléletet, célszerűséget, hatékonyságot, végig gondoltabb működést eredményezhet. A hazai környezet a politika és furcsa megoldásaink, tabuink, a társadalmi béke hiánya miatt a gyilkos pillanat-érdekek uralma alatt áll. A szomszédságban immáron két országban, Szlovákiában és Szerbiában válik kötelező a programköltségvetés  alkalmazása. Szlovákiában már idén bevezették, Szerbiában most folyik a felkészülés a jövő évi bevezetésre. 2015-től már nálunk is megjelenhet. Ez immanens logikájából adódóan, és a terjedő francia minta alapján (tervezés három éves ciklusokban) a hosszabb távú gondolkodást ösztönzi. A TÖOSZ (www.toosz.hu) és a Helyi Obszervatórium (www.localmonitoring.eu) közös erőfeszítéssel, szlovák szervezetekkel szövetkezve (CENTIRE, ECSM és önkormányzati pénzügyi vezetők szövetsége) uniós pénzből dolgozik egy képzési anyagon (www.mafis.eu), hogy segítsen felkészülni a hazai önkormányzatokat.

ENGLISH:

The program budgeting bring better and worst condition too for Hungarian local governments. It can result strategic perspective, rational behavior and effectiveness, in fact operation in base of review of needs and potential. The special conditions of Hungary due our politics and strange solutions, our taboos and the lack of social peace is ruled by short term interests. The program budgeting shortly will be introduced in to neighboring countries, in Slovakia and Serbia. In Slovakia it was introduced from this year, in Serbia it will be introduced from next year. From 2015 it could be obligatory also in Hungary. This system as effect of its immanent logic and the French pattern conquering (planning in three years cycles) is an incentive for long term thinking. Hungarian Federation of Municipalities (www.toosz.hu) and Local and Regional Monitoring Institute (www.localmonitoring.eu) with an common effort, in association with Slovak organizations (CENTIRE, ECSM and Slovak financial manager federation) funded by the EU are developing a training material (www.mafis.eu) to prepare Hungarian local governments. 

Összegzés a 2013. május 23-24-én A RÉGIÓK FEJLESZTÉSE (TÁMOP-4.2.1.B-10/2/KONV-2010-0002 projekt kutatászáró) konferencián Pécset  elhangzott előadásból

A teljes előadás: http://www.localmonitoring.eu/data/file/upload/OnkGazd%C3%A1lk_pre_post_2011_130617_0800_cikk.pdf

A kötet:  http://hdl.handle.net/11155/190

Milyen országban akarunk élni? – Szidjuk vagy szeressük az önkormányzatokat?

Jelenleg az önkormányzati rendszer és a közszolgáltatások szervezésének átfogó átalakítása folyik. Ez lényegében követi 2010-11-től megjelenő új Államfelfogást. Mindez radikálisan eltér a rendszerváltást követő liberális Állam-koncepciótól, és a decentralizációval, a feladatellátás más entitásokra való bízásával szemben a közvetlen Állami (állami intézményeken) keresztüli feladatellátást helyezi előtérbe.

Ezek a megoldások nem feltétlenül segítik sem a hatékonyság, sem az államháztartási szinten olcsóbb feladatellátást. Ennek bevételi oldalon az oka, hogy a nem állami intézmények (önkormányzatok, non-profit szervezetek és magáncégek) rendelkeztek olyan forrásokkal, amelyeket az Állam a láthatóan végiggondolt erőfeszítések ellenére sem tud becsatornázni. Kiadási oldalon szintén a költségek emelkedése prognosztizálható, mert az egységes Állami feladatellátás, szemben a decentralizált a dolgozói stb. feltételek egységesítését teszi szükségessé, ami inkább a 2011-13 előtti legjobb feltételekhez kellene, hogy közelítsen, különben számottevő érdeksérelemmel járhat. Az átalakulás sebessége, végiggondolatlansága is kockázatokat hordoz.

A fenti napi finanszírozási szempontok mellett vannak olyan közgazdasági hatások is, amelyek az új rendszernek a korábbival szembeni drágulását eredményezhetik: ez a méretgazdaságosság. A méretgazdaságosság elve és ez ennek keretében tényszerűen kimutatható költségek a konkrét feladatoktól függően egy meghatározott méretig az üzemméret növekedésével csökkennek. E méreten felül azonban a fajlagos költségek ismét elkezdenek növekedni. Az ok a bonyolultabb szervezetek, infrastruktúra iránti igény, amely a nagyobb szervezetek esetében felmerül. (vö. pl. Hermann 1999)

Végső soron díj- vagy adóemelésre kényszerülne az Állam, ami többek között negatív politikai és versenyképességi hozadékkal járhat. Láthatólag az Állam az önkormányzatok vonatkozásában elvonásokkal, költségek áthárításával, és a számára nem kiemelt feladatok helyben hagyásával próbálja a saját helyzetét javítani. Ez ideig-óráig megoldást jelenhet a politikai, és részben a valódi költségekre, de az önkormányzatok helyzete, már 2011 előtt is meglehetősen kiélezett volt. A helyzetük további feszítése, a kis- és közepes települési önkormányzatok ellehetetlenítése, egy-két év alatt visszahat az Államra. A konszolidáció, és az bármily nagy ívű átalakulás az alapvető strukturális problémákat csak részben oldotta meg, a megoldás középpontjába az Államot helyezte. Az igyekezet ellenére Állam esetében is megjelenhetnek súlyos pénzügyi, kapacitási kockázatok.

Azt gondoljuk, hogy a helyi feladatellátás szervezését teljes mértékben vissza kellene adni az önkormányzatoknak, úgy hogy abban a hatékonyság és a méretgazdaságosság, valamint a lakossági-politikai ellenőrzés, átláthatóság szempontjai érvényesüljenek. Ennek eddig ismert működő keretei a mikro-kistérség (járási) társulásos feladatellátás és a helyi-települési ellátás megfelelően differenciált alkalmazása, a települési felelősségek, ellenőrzés biztosítása mellett. A viták, amelyek így generálódnak nem csökkentik a hatékonyságot, hanem hosszabb távú megalapozottságot biztosítanak a rendszer működésének.

ENGLISH

SUMMARY of the intervention at the conference DEVELOPMENT OF REGIONS (TÁMOP-4.2.1.B-10/2/KONV-2010-0002 projekt closer) in Pécs, Hungary

The whole intervention: http://www.localmonitoring.eu/data/file/upload/OnkGazd%C3%A1lk_pre_post_2011_130617_0800_cikk.pdf

The handbook:  http://hdl.handle.net/11155/190

What kind of country do we want to live in? Should we like or reject local governments?

We are experiencing a big reform of local government system in Hungary this takes part of State reform which harmonize with the conception on the State of the ruling political group from 2010. This covers radical change on the philosophy of local autonomy and service delivery. This change finally transcribes important legal principles like local government’s sovereignty and subsidiarity.

The central government decided to return to operate directly local services. It created a new network of government’s office at county level (NUT 3 in the European nomenclature) and micro-regional (LAU 1 in the European nomenclature) to operate directly local and territorial public services. The reason to change following official speeches is the costly of local service delivery. However it is clear that the real reason is on one hand to achieve certain political goals (e.g. direct state control on teachers) and on the other to answer demands of professional lobby groups (national professional lobbies can operate sector funds directly no need to involve local political elites). Simple calculations can show easily that the system operating by local governments involving private and civil sector was less expensive due local compromise in salaries instead of national equalization, locally organized services were more adaptive could answer faster to needs, and could easier get external funds (from local governments or other local actors). What we get with the change is a uniform national wide organized service delivery system where all decision are made in the capital city and all provision are organized from the capital city. All this will have as a secondary effect the reinforcement of national elite (political and economic residing in the capital) and weak local elites, which in determinate sense weaken Hungarian democracy and local economic potentials.

Some other aspect of the reform represent high risk. First the speed, and the lack of final targets of the transformation show improvisation instead of deeply planned process which had to be the case for such a big and important change. Secondly some referred economic mechanism are not reinforcing the chosen reform but represent arguments against it. Economic of scale shows that services or productions organized in the small units are more costly than those in big ones. But empirical experience also demonstrate that over passing a certain limit in size costs per unit increase, and transparency and effectiveness decrease, while more complex organizations are need to operate such bigger unites.

We focused on reasons of crash of previous local government system and we saw what will be solved and what not by the changes. We can observe that the main structural problem which is based on the extreme differences between units of local governments with same rights and (in principle) financial conditions will change: this is a positive effect. Other very important problem, in our conception and for us it was the direct cause of the crash, will not change. This second is the dependency of local governments from intergovernmental transfers, and the potential of central government to manipulate local governments in function of its everyday needs.

Centralizáció / Centralization

Meglepő, hogy a vidékre támaszkodó jobboldali kormányzat nem veszi észre, és hívei sem szólaltak fel, hogy az erős centralizációs akarattal átszőtt átstrukturálása a közszférának a centralizált rendszerek egy súlyos jellemzőjét kezdi előhozni: a főváros-centrikus gondolkodás módot. A kormányzat tevékenységének legfőbb haszonélvezője a főváros lesz, a fővárosi vállalkozások, emberek. Akik persze hálátlanok, hiszen már most a baloldalt választanák.
Hogyan lehetséges mégis ez a fővárost támogató kormányzás? Úgy, hogy a döntések Budapesten születnek, az összevonások nyomán Budapesten jönnek létre új központok, a forráselosztás is a korábbiaknál jobban válik Budapest-központúvá. A tudomány területünkön MTA RKK egy budapesti központú szervezetbe olvadt be, holott a kevés vidéki központtal rendelkező hálózat egyike volt. Az önkormányzati rendszer átalakítása, funkcióvesztése, a közbeszerzések központosítása is ebbe az irányba hat. A kormányzat intézkedései így nem a korrupciót csökkentik, hanem a vidék esélyét.

English version:


It is somehow surprising that the government do not take conscience and even those backing it do not call the attention to the fact that its strong willingness to reform all system and to create new centralized system is showing signs of one of the stronger dangers of doing so: the capital-city is gaining more and more power over the countryside. In this way those who will get more advantages  from activities of the government will the capital, entrepreneurs and inhabitants of the capital. That city where 18 per cent of Hungarians live but produce around 30 per cent of the GDP of the country. This gap will increase. But citizens of Budapest are not really grateful for this present. It is here where first turned  into a potentially wining left government the former two thirds approval of the parliamentary majority.

How it is possible in this circumstances a governance making favors to Budapest? The reason is that centralized decisions are taken in Budapest, the new joint center for formerly decentralized institutions will take place in Budapest and the centralized distribution of funds has its center in Budapest. In my special scientific area the the institution of the Academy of Sciences formerly managed from a big city (not from Budapest) by now it was joint to other institution with headquarter in the capital. The transformation of sub-national administrative system, the lost of functions of regional and local governments, the centrally managed public appeals reinforce this tendency. 

In summary the measures taken by the government do not decrease corruption but the chance of countryside to come out the crisis.

Helyi feladatok államosítása / Centralization of local tasks

Helyi feladatok államosítása

Ha az Állam veszi át a helyi feladatellátást, akkor rendezettebb, egységesebb és szakszerűbb rendszerek alakulnak ki. Ha jól csinálja dolgát. Ám ezeknek a rendszereknek a működésének a középpontjában az állami és nem a helyi érdekek fognak dominálni. Jól mutatja ezt, hogy első lépésként, minden más intézkedést megelőzve az iskolaigazgatók kinevezésének jogát veszi át. Szimbolikus, értelmetlen és konfliktusokat szító döntés. Semmiképpen nem a feltételek javításáról szól.

A helyi szolgáltatások sok problémával küszködtek az elmúlt években. Ennek oka a források elégtelensége. A közszférában a piac nem képes korlátot szabni a kiadásoknak, ezt a költségvetés teszi meg. A kiadások racionális mértékét a költségek részletes felmérésével, összehasonlító technikával, teljesítmény-méréssel lehet meghatározni.

Már a ’80-as évek óta folyamatos forráshiánnyal küszködnek a közszolgáltatások. A helyi önkormányzatok megalakítása a helyi közösségek kezébe tette a forrásteremtés felelősségét, és annak az eldöntését, hogy mire mennyi pénzt költsenek. Egyúttal az önkormányzatok felelőssége lett a szolgáltatások minősége. Az emberség, a helyi problémák értése sokszor ellentmond a szakszerűség igényének, ugyanakkor éppen ebben jelenik meg az a plusz, ami forrásokat, energiákat, önfeláldozást képes mozgósítani. Amitől több a helyi, a közösség önmaga felé való szolgáltatása. … és az ellenőrzés, korrupciómentesség: a szomszéd szeme! Ezt se rendőrség, se semmilyen törvény nem tudja helyettesíteni.

In English:

If the Central Government will be responsible for local services the new system will ordered, more homogeneous and more professional. If they do it well. But in the core of operating there will be the central government interest and not that of the local community. The future is clear if we take it consideration the first decision in education which was to take the responsibility to name the director of the schools. This decision came faster than any other. It’s symbolical, without any sense and generates conflicts. Do not solve any of those problems which take in danger local education.

Local service delivery had many problems these last years. The main raison of these was mainly the lake of financial resources. In public sector is not the market which limits financial needs but the budget. To determine the rational level of financial needs we can see in details expenditures, we can compare similar institutions or we can measure cost effectiveness.

From the 1980 (local) public services were under-financed. The creation of local governments in 1990 out in the hand of local communities the responsibility to find resources, and to priorities between local needs. At the same time quality of local service delivery become a local responsibility too. The human approach to solve problems, the understanding of local specialities can contradict professionalism but finally is this which can generate local resources, energies, and free work for the community. This makes special the services delivered by a community to itself. ... and the control, the transparency against corruption: the eyes of the neighbourhood. No polce or law can be stronger.

Megyék, önkormányzatok feladatainak átalakulása / Transformation of county and munipal functions

Ismét kollégám, barátom hívta fel a figyelmemet a történésekre, nyilatkozatokra:

http://belfoldihirek.com/belfold/szucs-valodi-dontesek-valodi-feladatok-tiszta-atlathatosag-a-megyek-eleteben

Az önkormányzati rendszer átalakulása az 1990-es változásokhoz mérhető lehet. Tartalmában, jellegében fog átalakulni az önkormányzatiság. Ami most előkészítés alatt van nem találkozik a legtöbb szakértő korábbi javaslataival, de beleilleszkedik egy neoweberianus ellátási modelbe. Ez teljes paradigma váltást jelent a korábbi neokonzervatív Theacherista modellhez képest. A probléma az ennyire radikális változásokkal, hogy szükségeszerűen magukban hordozzák a gyerekbetegségeket, miközben a tét óriási: a teljes hazai alap, és középfokú közösségi ellátás átalakul. A tulajdonosváltás zavarokat eredményezhet, de nem jár automatikusan hatékonyság javulással. A kérdés egyértelműen az, hogy honnan lesz pénz. Véleményünk, számításaink szerint az új rendszer többe fog kerülni, mert a kistelepülésektől jobban elfogadták alkalmazottaik a kevesebb pénz, miközben jelentős számú leépítésre már nem lehet számolni. A hatékonyság növekedési potenciál a kistérségi társulások rendszerének bevezetésével jórészt ki lett használva. Ugyanakkor  a területfejlesztés világos helyének kijelölése egyértelműen pozitív eleme a megyékét érintő változásoknak, ahogy a megyei jogú városok bekerülése is a döntéshozatalba.

 

IN ENGLISH:

 

Again a colleague, a good friend called my attention on it:

The changes expected in the Hungarian local and regional government system will be as radical as that of 1990’s were. It seems that sub-national administrative system, local and regional governments will change in their content and character. What is in preparation does not meet the suggestions previously made by most of the experts, but it fits to the neo-weberian model. This represents a full paradigmatic change in front of the previously dominant Theacharian neo-conservative approach. The main problem with such radical changes are the risks of the not (well) treated details while we are dealing with the whole primarily and intermediate level of public service delivery. When we change the owner of function we alternate automatically functioning but we do not create automatically higher efficiency or effectiveness. The main question is obviously where extra money will come from. We expect and endorse it with calculation that the costs of the new system will increase, because employees accept easier lower payment from a small local government, but there is not too high potential of firing people. The poetical of increase of effectiveness was extracted by the creation of multifunctional micro-regional associations. Otherwise the appointment of the place of clear responsibility for regional development is strongly positive element of changes in relation of the status of counties, and also the integration of the county seed to the decision making.

 

Feladat orinetált ellátás / Task oriented service delivery

Elkezdődhet az önkormányzatok feladat-finanszírozása, megjelenhet az önkormányzatok gondolkodásában a feladatszemlélet. Ez tulajdonképpen nagyon jó hír azoknak, akik a hatékonyságot reklamálják az önkormányzati rendszeren, akkor, ha…

1.)    Világosan meghatározzuk, hogy mik a feladatok, és mi az egyes feladatok tartalma
Miközben a köznyelvben egyszerűen oktatásról beszélünk, mint egy önkormányzati feladatról. Ez ellátási-finanszírozási szempontból sok kisebb, egymásra rakódó feladatot jelent. Ezekről kell egyértelműen eldönteni, hogy mi hová tartozik. Ez korántsem olyan egyszerű feladat, mint amilyennek hangzik. Sokak számára nem feltétlenül egyértelmű, hogy az iskolai étkeztetés az szociális vagy oktatási feladat.

2.)    Ténylegesen lehetőség lesz rá, hogy az adott feladat elvégzésének leghatékonyabb formáját választhassák a döntéshozók
A mai közszféra mai szervezési logikája a nyitottabb, piaci megközelítés helyett a zártabb, a közvetlen közösségi feladat-ellátás, ezen belül pedig a legfelső állami szint mellett teszi le a voksát. Ilyen világos választások esetében nehéz vetélkedő változatok összehasonlításáról beszélni.

IN ENGLISH:

It can start the task or program oriented financing for local government which introduce in their thinking. This is good news for those claiming for more efficient local governments, if...

1.)    We define clearly the meaning of tasks, and the tasks contains what
While commonly we talk about education as one of tasks of local governments, this, from point of view of service delivery and financing means several minor subtasks. We should decide in case of each of them which subtask takes part of which task. This is not so easy that many people would think. E.g. it could be a question whether to put meal in schools in task of education or that of social services.

2.)    There is a real potential to choose the more efficient way of service delivery for a task.
The new logic of public service management followed actually is more closed than this. Its first choice is the direct public service delivery and first of all that realized by national level. When we have such clear choices it is difficult to talk about free choices.

Decentralizáció - recentralizáció / decentralization - recentralization

Az újraállamosítással nem az a baj, hogy valaki szereti a hatalmat és élni is akar vele. Hiszen akar nem akar hatalmat ne legyen politikus. Viszont a hatalmat túlzottan koncentráló személy azt kockáztatja, hogy mindenért, ami rossz vagy jó történik ő lesz a felelős. Bízhat persze abban, hogy ő és munkatársai, hiszen nyilvánvalóan nem egyedül vezeti az országot, csak jót tesznek. A decentralizált, demokratikus rendszerek azért stabilabbak a diktatúráknál, mert a felelősségek, kompetenciák megoszlanak, függetlenek a személyi tudástól, képességektől, a diktátor hangulatától.

IN ENGLISH:

The problem with re-nationalization is not that somebody likes to have power and wants to use it. If somebody do not he his not to become a politician. But that person concentrating abusively the power risk to become responsible for everything which happens. Of course he can believe that he and his colleagues do only god thinks. Because is clear that he do not manage the country alone. At difference from dictatorships democratic systems are more stable because responsibilities, competencies are distributed, they are independent from knowledge, competencies of one unique person from the moral state of the dictator. 

Nem minden felirat cserélhető / not all incription can be changed

Most már minden nagyon magyar / Now everything is very Hungarian