Magán vagy közösségi / Public or private

see English version below

A magáncég haszna a tulajdonos haszna, a köztulajdonú cég haszna társadalomé, egy szűkebb vagy tágabb közösségé. A köztulajdon képviseletét azonban konkrét személyek testesítik meg, akiknek személyes érdeke szembekerülhet a közösségével.

Egy kis magáncég managementje jórészt megegyezik a tulajdonosaival. Cégvezetésre vonatkozó tudása általában korlátozott, piaci viselkedése rugalmas, a határokat súrolja a legtöbb ösztönös, sokszor érzelmi alapú.

A nagyobb cégeknél tipikus esetben elválik a management és a tulajdon. A tulajdonos(ok) a stratégia kérdésekért felelnek, a management a cég napi működéséért. A management szaktudása biztosított, érdeke azonban összetett, saját jóléte, jövőjének biztosítása is eleme, ami szembe mehet a cég érdekeivel. A tulajdonos(ok) felelőssége a megfelelő szakemberek kiválasztása, a megfelelő érdekeltségi rendszer és az ellenőrzés biztosítása.

A közszektorban a tulajdonost választott tisztségviselők, politikusok képviselik. Ők ugyanakkor a tulajdonos közösségtől, a társadalom egészétől maguk is elkülönült érdekekkel rendelkeznek. Így az általuk közvetített stratégiai irányvonal, de még a menedzsment kiválasztása is torzulhat a cég eredeti, immanens érdekeihez képest. Ennél fogva a köztulajdonú cégek esetében a stratégia és a működés hatékonyságára, célszerűségére vonatkozó elvek teljesülése eltérhet az optimumtól. Ez érintheti a cég megrendeléseit, (költségeket, mennyiségeket, termékeket, szolgáltatásokat) beszállítóinak kiválasztását, de akár konkrét tevékenységeket.

Vannak ugyanakkor olyan közösségi tevékenységek, amelyek esetében a pénzügyi hatékonyság szempontjai természetes, indokolható módon szorulnak a háttérbe politikai célok, a "közérdek" kielégítése mögött. Ezek olyan területek, ahol emberélet, emberek biztonsága (fizikai - utak, vasút; egészségügyi - járványok; kulturális - alapműveltség; szociális - társadalmi béke) stb. lehetnek veszélyben. Ezen esetekben a magánvállalkozások természetes igénye a haszonra, tevékenységük eredőjeként jövedelmükre veszélyeztetheti a közérdeket, ha csak annak sérülésével nyerhető ki.

Ezt hivatott a közszektor, a politika korlátozni. Ennek ugyanakkor  a közösségégi tulajdonú cégek működtetése mellett több egyéb eszköze is van. Ilyen a jogi-szabályozási, és a kapcsolódó ellenőrző-szankcionáló funkciók működtetése, vagy támogatásokkal, közösségi megrendeléssel kell helyettesíteni a piaci szereplők, a lakosság vásárlását. Ez támogatás lehet teljes körű, mint a nem a közszektor által fenntartott (pl. egyházi) iskolák esetében, vagy részleges mint például a közlekedésben, ahol a lakosság jegyvásárlással részlegesen hozzájárul a költségekhez. A magán vagy közösségi tulajdonú üzemeltetés független lehet a pénzügyi megoldásoktól.

Nem az tehát a kérdés, hogy az közszektor vagy a magánszektor a jobb, hanem, hogy egy-egy területen, milyen ellátási forma szolgálja legjobban az érintett lakossági csoportok érdekeit. Hogyan biztosítható számukra a legjobb minőségű szolgáltatás alacsonyabb költségszint  mellett.

Korábbi bejegyzés a témában: https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=4330433800259765541#editor/target=post;postID=311976343900869617;onPublishedMenu=allposts;onClosedMenu=allposts;postNum=13;src=postname

ENGLISH

Public property against private ownership

Benefits from in case of a private enterprise go to its owners, in case of a public one correspond to the society, to a smaller or larger community. However the public property's ownership is incorporated by natural, concrete persons whose interests can go against of that of the society.

Management of a small company is mainly fulfilled by its owners. Their knowledge on management are limited, their behaviour is flexible, on the edge, mostly based on instincts and emotions.

In case the bigger firms management and ownership are more likely separated. Owners are responsible and management for operating. Professional knowledge of the management assured, but their interests can be complex. Their need higher income and assured future can disharmony with the interests of the company. The owners must select best professional competencies, create rules assuring good management and control.

In case of the public sector the owner is represented elected by officers, politicians. However, again, their personal interests can be different from that of the rest of society, community. For this reason the strategy that they choose or the selection of the management do not represent necessarily the original values and objectives of public firm. Which implies that principle of efficiency for strategies and operating in case of public entities can distort from its optimum. Which can involve orders (costs, quantities, products, services) or selection of suppliers, and even concrete activities.

There is public activities in case of which the priority is that of natural, well-argued political aim, the ‘public interest’ instead of financial efficiency. These are domains where human life, public security (physically – road, railways, from healthy aspect – epidemic, culturally – basic knowledge, or socially – social peace) etc. is in danger. For these cases private operating can danger public interests if their natural will for benefit, earning can’t be assured in other form.

For these cases the public sector, politics should establish clear framework, limits. But it should be said that public operating is not an exclusive solution for these cases. Alternatively it can be used the clears normative, legal framework, and additionally a control and sanctioning system should be established, or purchase of inhabitants and enterprises should be substitute by public allowances or public ordering. These allowances can cover costs entirely like in case of non-public schools (e.g. those operated by churches) or partially like for public transportations where citizens contribute by buying ticket. Public or private operating can be independent from financing solutions.

For these reasons we state that the question is not who operate what but who to serve better real public interests, that of targeted groups. How to assure better service quality with local costs.

Previously in this topic: https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=4330433800259765541#editor/target=post;postID=311976343900869617;onPublishedMenu=allposts;onClosedMenu=allposts;postNum=13;src=postname

Nők a közszférában / Women in public sector

see English version below

A nők társadalmi hátrányos helyzetét több dimenzióban kell értelmeznünk, így sokrétű megoldásokat is kíván. A karrierlehetőségekben tapasztalható esélyegyenlőtlenségek nem pusztán a bérezésben tapasztalható nemenkénti különbségekben mutatkozik meg. Az állás elnyerésétől kezdve, a pozíciókhoz kapcsolódó bérezésen keresztül, az előmeneteli lehetőségekig (az úgynevezett üvegplafon-szindróma jelenség) számos akadály áll az esélyegyenlőség megvalósulásának útjában. Ezek jórészt statisztikákkal kimutatható jelenségek. Ugyanakkor, létezik egy puhább dimenziója is a nők hátrányosabb helyzetének: a nemenként elvárt társadalmi-, családi-, mikroközösségi szerepek rendkívül eltérőek. A nők a munkaidejükön túl betöltenek egy úgynevezett „informális munkaidőt”, amit nevezhetünk „második műszaknak” is. Az anyaság ténye, vagy önmagában csak a potenciális anyaság ténye hátrányokat jelent a munkaerőpiacon, a munkavállalás során. Ugyanakkor, a már nem potenciális kisgyermekes anyukák a koruk miatt indulnak hátrányos helyzetből a munkavállalás, vagy akár a munkahely-megtartás során. Utóbbi igaz a kisgyermekes anyukákra is, akiknek össze kell egyeztetni a karrierjüket a családi életükkel, kisgyermekük igényeinek. Általánosságban elvárt társadalmi nemi szerepeknek megfelelően, a nők járnak délután a gyerekekért a bölcsődébe, óvodába, kisiskolás gyerekükért; ők maradnak otthon táppénzen, ha beteg a gyerek. Többnyire a gyermek születése után 2-3 évig a nők esnek ki a munkaerőpiacról. Továbbá, a nőkre hárul az idős, beteg szülők ápolása is.

Ezek a szerepkonfliktusok és azokból adódó problémák, közös megoldásra várnak: nagyban függenek a munkahelyek rugalmasságától a munkavégzés térbeli és időbeli vonatkozásitól; a GYED utáni visszaintegrálódás segítésétől; az alternatív megoldásoktól; továbbá nagymértékben függ attól is, hogy a családon belüli munkamegosztás képes-e esélyegyenlősítő irányba elmozdulni.

A Helyi Obszervatórium 2014-2015-ben, a TÖOSZ megbízásából kérdőíves kutatást végzett annak feltérképezésére, hogy a polgármesterek miként vélekednek a nemekhez kapcsolódó esélyegyenlőségi problémákról a közszférában dolgozók körében. További információk olvashatóak a www.localmonitoring.eu oldalon, illetve felmérés alapján készült tanulmány a következő linken olvasható: http://www.localmonitoring.eu/data/file/upload/Kutatasi_jelentes_Noi_eselyegyenlosegi_20141124.pdf

 IN ENGLISH:

Given the fact that social disadvantages of women has different dimensions also the solutions should be multifaceted. E.g. the inequality of possibilities to make a career don’t manifest exclusively in the differences in wages. There are countless barriers in front equal opportunities from getting a post, passing by the differences of wages in the same post till the possibilities to take off (the so called glass ceiling effect). Most of them can be shown by statistics. However it exists a softer dimension of inequality of women: the divergence in social, familial, micro-communal roles for the different genders. The so called ‘second shift’ of women, their informal worktime. The fact of being a mother, or to be potentially a mother represent a factor of discrimination at the labour market, when trying to get a job. Otherwise the mothers with a bigger child affront discrimination because their age when trying to get a job or to keep it. This last is equally true for women with a small child trying to harmonize career, family life and needs of the small child. In general terms in Hungarian social standards for gender roles it’s the women who go for the children to the nursery, the kindergarten or the school, it she who stays home when the child is sick. Mostly is women who stay home for 2-3 years when children born, it’s she who take care about elderly, ill fathers.

These problems surging from conflicting roles should be solved: they vary in function of the flexibility, the time and spatial dimensions of the work, the helps for reintegration to work after 3 years of baby care, the potential for alternative solutions, but from the equalizing (or not) character of the division of task at the family.

Local and Regional Monitoring Institute on behalf of the Association of Local Governments realize of series of survey in 2014 and 2015 to know the attitudes of mayors on gender inequality issues of public officers. You can read more at www.localmonitoring.eu or the summary of the study http://www.localmonitoring.eu/en/data/file/upload/INQUERY_TO_WOMAN_INEQUALITY_IN_HUNGARIAN_LOCAL_GOVERNMENTS_20150420.pdf